我国企业在引入ERP系统的过程中，真正实施成功的并不多。企业实施ERP不成功的因素很多，引入环节失误无疑是很重要的一个因素。下面以著名的北京大宝化妆品公司引入MOVEX（瑞典Intentia公司之ERP产品名称）失败案为例分析企业应该怎样引入ERP，迈出走向成功的第一步。此案例的官司风波虽已经逐渐被大家所淡忘，但对于一些想上马ERP系统的企业来讲，仍不失为一个很好的教训。

　　大宝公司决定上马ERP时，和他们接触的联想集成系统有限公司（以下简称联想集成）是瑞典Intentia公司的独家代理。两大公司很快达成协议，签订了ERP合作合同。然而在实施阶段，出现了几个难以解决的问题。首先，是Intentia软件产品汉化不彻底，操作界面和表单中有英文出现，致使员工难以使用；其次，是系统提供的后台报表和数据采集的方式不符合国内财务制度的要求；再次，是软件实施商对软件不熟悉，没有按照软件厂商标准流程和实施方法来实施，据当时参与实施的大宝公司的技术人员反映，联想集成的技术人员不熟悉产品，在参数的设置上出现错误，致使一些表单无法正确生成。

　　双方通过大量的磋商、谈判，又进行了再一次的修改和汉化，Intentia公司也派人来大宝公司解决了一些技术问题。但由于汉化、报表生成等关键问题无法彻底解决，大宝公司始终在运行MOVEX有关模块的同时并行原有的管理信息系统，这样反而加大了员工的工作量。双方都被这场ERP实施拖得筋疲力尽。

　　几个月后，联想集成通过传真给大宝公司提出了三个替代方案，并承诺三种方案的费用由联想集成承担。但大宝公司认为此传真表明对方已对MOVEX无能为力，可以下结论说该项目已经失败。因此，大宝公司拒不接受对方提出的三点解决方案，认为这和签订合同的初衷不符。

　　之后双方无法在联想集成未能履约所造成的赔偿金额上达成一致，经过多次谈判、商讨未果的情况下，大宝公司将联想集成告上了法庭。从签订合同引入项目到法庭宣判结果经历了将近四年的漫长历程，此案例才算划了一个句号。

　　我们暂不讨论联想集成或Intentia公司的成熟度，大宝公司在引入ERP的过程中有着非常不成熟的方面：对自己的需求不够明确；对供应商的选择过于草率，仅仅是因为联想集成是国内IT巨头联想集团的子公司，就以为达成了门当户对的“联姻”。再次，当时据有关方面介绍，大宝公司的有些部门“由于ERP模块不符合使用习惯”拒绝使用，显然，大宝公司在引入项目之前，没有对员工进行ERP知识的培训，员工对ERP的了解与认识程度也是引入ERP成功与否的一个重要因素。同样，从大宝公司员工的反应来看，ERP究竟是一个管理项目，还是一个软件项目，始终并不明确，这就回到了ERP到底是量体裁衣还是削足适履的问题上来——其实，改变现有的管理方法和程序进行适当的流程再造是必须的，当然定义流程的人员必须具备公司现有业务方面的知识、行业的最佳实践知识以及ERP应用功能方面的知识。不过笔者认为削足适履的前提是量体裁衣——公司首先要选择适合自己企业经营特点的ERP，这也是笔者所着重强调的。

　　并不是所有的企业都适合上ERP，企业引入ERP应该具备一定的条件：

　　1．有良好的经济效益。ERP是一个投资巨大的系统，没有雄厚的资金做保证，实施及运行过程都难以为继。

　　2．企业各级管理者要有改革创新精神。ERP的应用绝对不是简单学会操作软件，它包含了先进的管理思想、科学的管理方法和优秀企业的管理实践，软件只是ERP管理理念的载体。上ERP必然会涉及到观念的更新和管理体制的改革，这会触及一些员工的当前既得利益，必然会遭遇一些阻力，如果管理层也畏手畏脚，很难保障ERP的成功实施。

　　3．要有良好的企业文化及员工素质。ERP系统是一个人机交互系统，人是至关重要的因素。管理者、系统维护人员、系统使用人员的文化程度、对新事物的态度、适应能力，以及他们的合作精神都将影响系统发挥的有效性。

　　如果符合以上条件，企业应该根据以下步骤认真展开引入ERP的准备工作：

　　1．建立筹备小组。该筹备小组应该包括上马ERP软件的基本需求人员和使用人员代表、IT技术人员、财务人员、以及其他各业务部门的代表人员、高层管理人员。该小组人员应该是各部门高素质的精兵强将，不同的人员都应该能从本专业的角度来评判ERP软件的质量。ERP筹备小组的任务主要是负责下文所述及的各项任务。

　　2．ERP知识的培训。对高级管理人员和ERP所涉及的操作人员进行系统的培训是必要的，他们对ERP知识的理解程度及在以后实施过程中的参与程度与态度直接影响到项目实施的成败。

　　3．进行成本效益的可行性分析。ERP实施的成本包括初始投资时的一次性成本和后续每年发生的成本。而实施ERP带来的收益如库存的降低，物料、人工和营业间接成本，以及在客户服务和销售方面的改善等，难以精确量化。当然实践操作也不要求量化，而是要求筹备人员充分评估到实施ERP的成