“当了这么多年厂长，平生还是第一次拿到这么多的奖励，感觉是沉甸甸的。”在普通企业早已不是新鲜事的年薪奖励，而对于我国的军工企业——中航一集团下属企业的负责人来说，2000年底的奖励仍然让他们心情不能平静。

　　在中航一集团这样的军工企业里，到底发生了什么样的变革？同时，随着公布实施的《企业国有资产监督管理暂行条例 》，将会给像中航一集团这样的国有企业以怎样的机遇与挑战？日前，记者就此对国有独资企业，并有军工背景的特殊国企——中国航空工业第一集团作了近距离的“调查”。

　　成立于1999年7月1日的中国航空工业第一集团公司，是在中国航空工业总公司的基础上分立组建的特大型企业集团。集团公司拥有大中型工业企业53家，科研院所31个；企业员工23．6万人，科研院所员工4．5万人：资产总额349亿元。我国的歼击机、歼击轰炸机、运输机、教练机、侦察机都是由该集团研制并生产。可以说，中航一集团所经历的改革历程是整个国企的一个缩影。

　　国资管理告别多龙治水

　　国企热迎“一个老板”时代

　　经过一番周折，在中航一集团会议室，记者独家采访了该集团近期跟踪研究国资管理的集团公司高级顾问石川。石川今年62岁，在航空工业工作了近40年，对国有企业改革有自己的切身体会。

　　他说，国资委的成立及《暂行条例》的出台，可以说结束了以往国家管理国有企业“多龙治水”的局面。

　　据记者了解，中航一集团和其它国有企一样，过去要接受多个部门的相关职能的管理，人称“多龙治水时代”。过去诸如要接受来自国家计委、国家经贸委、国防科工委、财政部、外经贸部、中组部、劳动和社会保障部等多部门的管理。另外该企业主营产品的用户，对产品管理有的比企业集团还细。大到整机，小到一个零部件，甚至审核到每张图纸、每项工艺流程。但往往又出现这样的情况：如果出现了一件重大的事故，最后负责的却只有企业自身。

　　一位知情人士透露，事权分割，难免有分权不明的问题。如国务院2000年已经定下来要搞70座左右的支线飞机。但在项目管辖权属上，政府两个部门就曾有不同意见。

　　他还透露，在某个项目上，如果主管部门意见不一致，有的领导机关就就会出一些“题目”让企业去解。如果企业一时解不开，就容易得罪人。这种不协调的情况一旦出现，企业就只好干着急。遇到这种情况，项目进展就谈不上效率了。

　　对此，石川认为，国家设立国资委，包括中央和省、地区、地级市设立国资机构，实现了政资分开，对国有资产管理是一个重大的进步。从产权明析角度来讲，国有企业的老板诞生了。企业十分希望能由一个老板统一管理，对一个老板负责。

　　激励机制提上日程

　　责任也是沉甸甸的

　　随着国资委的成立，可以说为管好企业理顺了诸如资产、人、事统一管理，实现权、责、利统一。据中航一集团的一位权威人士称，去年中航一集团从亏损的谷底爬出来实现利润3个多亿，今年有望实现10个亿的目标。而中航人对记者说，这跟集团公司实行了企业主要领导年薪激励不无关系。

　　以下场景，记者从多位企业员工那里得到证实。

　　2000年底，集团把下属企业的一把手请来，集团公司党组书记、总经理刘高倬给他们发年薪激励。一人一张支票，高的20多万元，少的10来万。而奖励标准是遵照一套事先公布的考核企业经营业绩的标准，兑现奖惩。

　　当时与会者都很激动，主要集中在两条上。

　　他们说，第一，集团公司领导思想解放了，大胆实行年新制。其实他们不看重钱数的多少，看重老军工企业建立的这种新机制。第二，集团给厂长开年薪了，那么以后，我们也要对下属放胆去要求、去考核、去奖惩！

　　而作为集团公司来讲，公司领导则认为，这仅仅是一种引导。因为集团公司下属企业中大型企业不少，这些董事长、总经理领导着万余人，管理着几十亿资产，相对年薪还不太高。但大家的反应是强烈的。

　　军工企业能否打赢市场这一战？

　　些许失误让企业正视挑战

　　虽然中航一集团以较快的速度实现了盈利，但石川坦陈，军工企业在未来市场竞争中，仍然面临严峻挑战。军工企业是受计划经济影响最深的行业，而且摊子大、底子薄、包袱重。企业要拿出太多钱来支付改革成本。因此改革步伐不会太大，可想而知。

　　改革的最大阻力是人们观念落后。“军工企业就应国家养”，这是军工企业职工的一种观念。改革开放后，军工企业观念虽然也在变化，但与民营企业相比，仍然有相当大的差距。军工企业职工在文化上形成了，“我心系军工，人系工厂。工厂是我家，工厂应管我”的观念。人称“国防情结”。因此，在企业改革实施下岗分流再就业工程过程中，一些职工思想转变不快，从而增加了基层推进改革难度。

　　部分企业领导干部观念也不适合市场经济的要求。当进入激烈的市场竞争，由于观念转变慢，思想准备不足<